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别让团队在黑暗中工作

作者: 【 】 浏?#26469;?#25968;:20578

    几周前我们在芝加哥开了一次全体会议,这次会议促使我不得不面对?#27426;?#22766;大的团队产品开发的影响。

  过去一年左右,公司内有一小部分人致力于一个新点子,以优化软件的用户体验。在此之前,该项目和其他项目的操作过程很类似,首先由少数人参与某件事情,如果前景不错,我们会让更多的人参与其中。有时,某个点子会越来越有趣,有时则会被抛弃;与此同时,我们也在同时探索多个版本。直至我们决定继续,进而让所有人都参与该项目。此次全体大会之前,我们刚刚走到了这一步。

  ?#27426;?#38382;题也随即到来。过去人少的时候,所有人都直接参与项目,非常简单。比如四年前,我们决定开发全新版本的Basecamp时,公司只有25人。当我们决定全力以赴时,几乎所有团队成员已经参与其中了,而且大家也就新版本及其特点达成了共识。

  但此次会议前,却只有不到10个人积极参与了新项目。这意味着公司80%的人都未进入先?#26263;?#35752;论?#26041;凇?#25105;们开?#32487;?#21040;一些人喃喃地抱怨。

  相对于这件“小事”来说,我看到了这个问题可能产生的更深远的影响。比如:企业制定了更大的愿景,但只有少数人知道。此前未向所有团队成员?#24471;?#24773;况显然是创始人的错。当员工无法了解到更广阔的发展前景时,不仅会让工作失去重心,而且会感到很失望。作为领导,很容易忽略这一点。而且,如果员工不知道事情发展到了哪一步,是很难产生自豪感与归属感的。

  正因为意识到?#23435;?#39064;的严重性,芝加哥会议一开始,我就向大?#39029;?#35748;自己在沟通方面存在的过错,而?#39029;信到?#20250;做得更好。随后,少数几个人花数小时向大家介绍了当?#26263;?#24773;况并回答了大家提出的各?#27835;?#39064;。我们还制定了新产品的发布日期,也因此让每个人都知道了最后的期限。

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